纺企供应商怎样合理切开大卖场的采购蛋糕？

时间：2010-09-03 13:35 TBS信息中心

　　预算是公司整体经营活动的目标，没有预算就象行路人没有方向，可以说预算是做好经营活动的第一步。一般来说预算包含销售、毛利、毛利率、收费、全年促销安排等项目，是一个综合性的大盘点和大展望。一般而言，在开始进行预算前，卖场都会由决策层经过决议，推出次年的经营增长综合指数、发展扩张目标、经营重点和全年各项经营指标的总数字等重要经营方针和指导思想。当大方向和总目标下来之后最终会按部门、店别进行分配，当然最后的分配的执行者还是采购。采购要做的先是盘点去年的营业情况，找到问题和突破口，然后就是按照所下任务指标“化缘”了，所谓“化缘”也就是把应达指标绞尽脑汁地摊派下去。当然这种摊派不是简单的“1+1=2”这种拼凑。要知道，年增长率从来都是象一座山一样不是那么轻易可以攀上去的，但任何一个采购明知蜀道难，但仍要硬着头皮分下去。
在采购的预算过程中，采购的整体思路会从抽象的概念转到更多的具体的点上来，经过深入的思考最后又转化为详细的数据。从卖场内部来看，经过总目标--部门--门店—基层单位这一级级分配，那么年度预算就完成了。从采购的角度来讲，预算分配的核心其实就是把这些目标数字如何更合理地分在各个供应商头上，毕竟，卖场只是一个销售平台，真正的业绩是由供应商创造的，预算计划再漂亮，不落到真正的完成者---供应商身上去也是空的。那么在此过程中，采购会考虑哪些与供应商有关的问题呢?
1、业绩指标：这是整个预算的核心。例如纺织的采购拿到1000万的任务，而他有40位供应商，也就是说这1000万的任务要由40位供应商来完成，那么就要根据供应商的实力、可成长性和配合度来预计每位供应商在次年的销售状况，来给予不同的销售指标，每个供应商的成长率是不一样的，那种平均每个厂商给予同样的成长率的采购一定是脑子短路了。因为客观上每个供应商的成长率是不一样，这就为供应商各自争取资源提供了机会点。