“芝麻官”的大智慧--纺织企业基层班组长巧妙发挥兵头将尾衔接作用
谢丽会：一名合格班长应从开好班会开始
经验体会：作为班长，谢丽会认为最重要的一点是要学会开班会，及时将公司、车间的信息传达到每位员工心中；其次，必须要能够服众；另外，要让班组的运行顺畅而高效，班组员工间的相互配合十分重要，班前班后会时，团结协作的观念是她经常强调的重点。
谢丽会到恒力已经将近9年了。9年的光阴，让她从一名普通的染判工成长为恒力化纤加弹A车间成检甲班的班长。经历过的挫折，受到过的打击，使她更坚强地扛起重担，做好班长这个基层管理的岗位。
作为班长，谢丽会认为最重要的一点是要学会开班会。只有开好班会，将公司、车间的信息传达到每位员工心中，各项工作才能有序地进行。她回忆起自己刚竞聘上班长，第一次开班会时，站在台上面对着50个员工哆哆嗦嗦，即使打了草稿，脑海中依旧是一片空白。但是她并没有因此害怕，她知道，只要能够勇敢的站在台上，就已经跨出了艰难的第一步。接下来的班会，她渐渐开始学会怎样跟员工交流，班会也开得有声有色起来。
第二点，班长必须要能够服众。那么如何才能真正服众呢？后道的各个工序，从摇袜到包装，班长必须全部学会。一些工作中的细则、评算员工工资的加分和扣分标准，也必须熟记于心。她是染判工出身，对于染判的操作技能自然十分熟悉，但是她需要花时间学其他几个岗位的要领。这时，她就把自己当成是刚进车间的新工人，跟着师傅，一步一个脚印地学习，很快她就学会了成检车间的所有工段。
最后，要能够让班组的运行顺畅而高效，班组员工间的相互配合十分重要。班前班后会时，团结协作的观念是她经常要强调的重点。有段时间，包装工段的人手不够，她在开会时提了一下，希望其他各个工段的同事能够帮忙。于是，车间里就能看到这样一幅场景：摇袜工在装箱，染判工在套袋，自己的工作完成后，大家都自动自发帮助包装工完成当班的任务。也正是因为大家这种团结协作的精神，才度过了那段比较艰难的时间。□ 恒力集团衡丽
杨普：“放羊式”到“孵小鸡”的育人创新
经验体会：为了把枯燥的车间工作变得充满活力，杨普根据班里青工喜欢看选秀电视节目的特点，在班里各工种间分别开展技能比赛，每个工种赛出前几名，给予物质奖励。对于已经辞职的员工，杨普一直用电话联系方式“跟踪”，从不放过争取她们重回岗位的机会。
2010年走上了值班长岗位的杨普，对于新工培训，一改“给你几台机器，撒手不管了”的传统“放羊式”的方法，变为“孵小鸡”的培育模式：两个熟练工之间放一个新工人，新工人在沿工作台巡视到任何一头时，都有机会向师傅请教并得到帮助，这样新员工上手快了，融入大集体的时间也缩短了。
培训方法的改变带来的是丙班的产量、质量在全车间一直稳中有升。为了把枯燥的车间工作变得充满活力，杨普根据班里青工喜欢看选秀电视节目的共同特点，在班里各工种间分别开展技能比赛，每个工种赛出前几名，给予物质奖励。在竞赛中发现人才，建立起优秀员工的成长机制。杨普所带的轮班挡车工“优一级手”率达90%。针对进口织机和新型纤维订单多的情况，杨普结合新型织机操作法，从挡车工处理停台和细节上下功夫，总结出“机上打结不超过５毫米”、“双手交叉，主动引纬”等操作技巧，自创了“双套”手法。杨普摸索出的这些不起眼的操作技巧，已作为新工人入厂的培训内容，成为青工们快速提高操作技能的有效方法。挡车工处理断经速度由标准的45秒/两台车提高到26秒/两台车，处理断纬速度由标准的２８秒/两台车提高到18秒/两台车，班里产量提高了2200米，年创造直接经济效益近500万元。杨普不断创新培训方法“以快育人”，传承优秀文化“用情感人”。在丙班，员工每月奖金从来都是三班中最多，2012年轮班生产成绩月月位居榜首。
为了稳定员工队伍，对于已辞职的员工，杨普一直用电话联系方式“跟踪”，2012年2月，辞职半年后的王琳杰，在杨普的一句“在外面干不下去的时候还回来，这里永远欢迎你”的真情打动下，重新回到了班里。□ 常山股份安东利
张绍梅：工作就是和组员培养感情的过程
经验体会：在有些人眼里，生产组长大小也是个“官儿”，然而张绍梅却丝毫没有轻松的感觉。在她看来，生产组长作为企业生产运营中最微小的管理单元，管理事务具体且繁杂；而组长在其中就像一个什么都能拿得起来的勤杂工，执车、摆管、包纱、打包等样样都得在行。
在山东滨州华纺股份有限公司纺织工业园纺纱车间的众多女工当中，33岁的丙班络筒组组长张绍梅表面看没什么特别之处，但是由她带领的12个成员（女性组员为11人）在今年上半年的纺纱生产中，夺得了综合考核名列前茅的佳绩。对于其中滋味，张绍梅笑言：“咱在生产一线工作，说别的都是废话，最实在的就是干好自己的事儿。”
话说得实在，干出来的事儿也实在。她的学历虽然只有初中文化程度，可车间领导看到她悟性好、肯吃苦，就决定让她担任络筒组的组长。车间经过组织员工进行公开投票，大家把信任投给了她，她在进入公司仅半年多之后，便走上了生产组长的岗位。在有些人眼里，这生产组长尽管官衔不高，可大小也是个“官儿”。然而，张绍梅却丝毫没有轻松的感觉。在她看来，生产组长作为企业生产运营中最微小的管理单元，管理事务具体且繁杂；而组长在其中担任的角色，就像一个什么都能拿得起来的勤杂工，执车、摆管、包纱、打包等样样都得在行。张绍梅不会说大道理，率直的性格使她的管理方式直来直去、简简单单，同组的姐妹们有什么事情，也愿意主动向她倾诉和交流。操作方面遇到了难点，工作中产生了困扰，生活里出现了难题……只要她知晓了，都会想办法帮忙解决。张绍梅从而得到了大家的理解与信任，她也为此忙碌得充实而又快乐。
气儿顺，劲儿足。在丙班络筒组，展现出来的是一幅愉快的劳动场景。她认为，做好基层管理没有什么玄奥，她认准的理儿是：“干工作的过程就是和同组成员培养感情的过程，组长要学会站在对方的角度去思考问题；只有大家心连心了，才能把本组的事情做好。”□ 华纺股份郑安江
吴礼红：上网少了，议论少了，吵架少了
经验体会：吴礼红把“学习”二字充分贯穿到班组管理中，不仅强调车间员工普遍要在实践中学习，同时针对岗位员工业务素质参差不齐的状况调整了工作思路，让先进带后进。如今，小组成员看书的多了，上网的少了；实干的多了，议论的少了；理解的多了，吵架的少了。
际华3542纺织有限公司后纺车间细纱丙班六组组长吴礼红虽然只管理着9个人，可是“麻雀虽小，五脏俱全”，小组不仅产质量各项指标名列前茅，而且安全生产、人员稳定等方面也不让车间领导操心。当被问起班组管理“真经”时，吴礼红只说了两个字“学习”。
掌握基础“强化学”。吴礼红经常邀请技术部门和车间的技术员、教练担任教员，为员工讲课。在安全月里，车间举行的安全讲座，考试合格率达到100%。在质量月里，她请来技术员讲全面质量管理（PDCA）,介绍质量过程控制和安全生产的重要性。两年来，丙班六组共组织开展员工培训39次，组员应知应会合格率达100%。
抓住难点“干中学”。吴礼红坚持每天必须干好三件事，第一件事是班前10分钟提问；第二件事就是班中自主解决问题；第三件事是班后交流知识共享。2013年1月，丙班六组的现场得分排名在四班之未。为此，生产组长吴礼红在早会上提出了“清洁、现场差，怎么办？”通过组员讨论、提议，吴礼红把机台清洁承包给该区域的挡车工和落纱工，实行捆绑式考核。2013年2～6月，丙班六组现场、机台清洁得分5个月连续排名第一。
结合岗位“重点学”。针对岗位员工业务技术素质参差不齐这一特点，吴礼红调整了工作思路，让先进带后进，对于新分来的人员实行导师制。
知识共享“普遍学”。无论是考试讲评，还是技术交流，员工都要带着问题来，装着“明白”走，达到技术共享的目的。
搞好竞赛“练中学”。吴礼红不时开展小型劳动竞赛，提高小组人员操作水平。落纱工明小翠手法不规范，用时长、断头多。周士群耐心帮教，告诉她双手和眼要协调好，动作要规范、麻利，经过练习、比武，她落纱速度提高了23%，断头也少了很多。□ 际华3542陈培
刘亚霞：每月至少和本班每位员工谈心一次
经验体会：刘亚霞非常注重团队建设，要求自己每月至少和本班每位员工谈心一次。谁家有难事，哪个员工有情绪，她都了如指掌，总是把矛盾解决在萌芽状态。她要求班组成员放下个人情绪，把优质、高产、低耗、安全作为奋斗目标，她所在班组每月指标都遥遥领先。
“班组就是员工的小家”，江苏双山集团新三纺厂纺一车间后纺乙班班长刘亚霞非常注重加强团队建设。为了保证员工队伍的稳定，她坚持与员工谈心交流，要求自己每月至少和本班每位员工谈心一次。由于她经常对本班员工走访谈心，谁家有难事，哪个员工有情绪，她都了如指掌，成为名副其实的化解矛盾的高手。
有一次，班上有两位员工发生了口角，两人个性都比较强，谁也不让谁，情绪相当激化，如处理不好，大家都有怨气，会影响正常工作。刘亚霞就出面分别找她们谈心，摆事实，讲道理，用春风化雨般的耐心，把两人说得心服口服，化干戈为玉帛，把矛盾解决在萌芽状态中。她要求班组成员放下个人情绪，把优质、高产、低耗、安全作为奋斗目标。在干事敬业的良好环境下，她所在班组每月指标都遥遥领先。
刘亚霞认为，班长要成为行家里手，从前纺到后纺各道工序都要精通。只有这样，你说什么，别人才听得进。要求工人做好的，自己首先要坚决做到。
担任班长以后，刘亚霞更加感受到了以前从来没有过的压力，她时刻铭记肩上的责任，加强阅读纺织方面的书籍来开拓视野，提高自己的理论水平和业务技能；虚心向领导、同事学习实践知识，扎根生产现场解决实际问题；积极向双保工学习设备性能、设备维护保养等方面知识，从而使她在设备管理、现场管理方面有了长足的进步。
她在班组中积极营造风清气正的良好氛围，工人的积极性、主动性、创造性都被充分调动了出来。在工人眼里，她没有架子，就像自家大姐，有求必应；在领导眼里，她大事讲原则，小事讲风格。遇到小事小非，她都一笑了之，但关系到企业质量和工人利益的事，她从不含糊。她对班组考核始终坚持公平、公正，从不徇私情。□ 双山集团刘义龙
冉霞：率领员工学会用阳光心态接受任务
经验体会：员工之间相互督促、检查，比管理人员检查更能取得事半功倍的效果。交接班时指出的问题，冉霞会督促员工整改，整改不到位的落实责任人。如果由接班去整改，奖励金额加倍。所以，员工不会将问题遗留下去，而接班的人肯定会仔细检查，并乐意去整改。
谁都知道，纺织业招工难，所以班组人员的稳定是提升各项管理工作的关键。三峡纺织紧密纺二厂前纺运转组长冉霞认为，和班上的员工做朋友，和他们进行心与心的交流，让他们对你绝对信任，他们就会把自己心里的想法告诉你，从交谈中可以了解他们在工作中需要改进的地方，也可以了解到他们思想上存在的问题，然后在班前会上正确引导。
前纺车间原来每月产生的回花有13吨，这是极不正常的，大大超出了控制范围。为了降低消耗，她的团队将回花的消耗落实到个人，由收花工称重。各工序、各品种的回花制定计划数，超出计划数的按0.2元/公斤落实到责任人，对达到计划数的员工奖励2元/公斤，每天坚持上榜公布。从5月以来，每月的回花数控制在11吨以下。虽然考核的金额不大，但员工多了一份责任，所以降低消耗需要每个人共同努力才能完成。
抓好交接班也是提升管理的关键。员工之间相互督促、检查，比管理人员检查更能取得事半功倍的效果。交接班时指出的问题，冉霞会督促员工整改，整改不到位的落实责任人。如果由接班去整改，奖励金额加倍。所以，员工不会将问题遗留下去，而接班的肯定会仔细检查，并乐意去整改。员工素质往往参差不齐，有的员工对指出的错误会找各种理由，态度极不端正，冉霞的做法就是用制度去管理人，并指出这种错误带来的后果，让他们从心里上接受，不再犯同样的错误。
她常常率领员工学会用阳光心态接受任务。7月，清花工序由于上盘工受伤需要休息半个月，虽然留下的困难很多，但还是要想办法完成。于是她每天算好上盘的数量，尽量安排在白班，轮到夜班时，算好上盘时间，提前安排好其他工作，并把粗纱落纱工调过来，联合清花挡车工，大家一起同心协力，最终出色地完成了工作。□ 三峡纺织张铭